Hoe werk je aan een cultuur van digitaal (samen)werken?

Al jaren lezen en horen we succesverhalen van mensen, teams en organisaties die digitaal (samen)werken, met gebruik van verschillende digitale tools. Maar we horen en lezen evenzoveel verhalen over mislukte initiatieven, soms met precies dezelfde tools. Hoe kan dat? En hoe dat je dat eigenlijk, succesvol digitaal (samen)werken?

Digitaal (samen)werken is meer dan thuiswerken

Hoe we tijdens de coronapandemie thuiswerken is niet zonder meer hetzelfde als effectief digitaal (samen)werken. Maar we merken dat dit wel veel wordt gesuggereerd. Zoals we in een eerder artikel al beschreven lijkt digitaal (samen)werken op dit moment vooral op heel veel videobellen. Dat zien we ook in de resultaten van de ThuiswerkScan/DigitaalwerkScan. We vervangen simpelweg de formele én informele gesprekken, die we normaal op dezelfde plaats en tijd, face-to-face hebben, door digitale varianten. Die houden we natuurlijk niet op dezelfde plaats, maar vaak wel op hetzelfde tijdstip. De bekende vergadercultuur tussen 9 en 5, nu helaas ook online. Je hoeft alleen niet meer te zoeken naar een lege vergaderplek, want er is ruimte genoeg!

Eén van de belangrijkste besparingen is onze reistijd. Maar maken we daar wel efficiënt gebruik van? Volgens Amerikaans onderzoek nemen Amerikanen die tijd gewoon mee in het werk en is de gemiddelde werkdag nu ruim 9½ uur. (De vraag is in hoeverre dit voor de Nederlandse of Belgische situatie geldt.) Bovendien, zijn we écht net zo productief nu we massaal thuiswerken? Sommigen denken zeker te weten van niet, anderen tonen aan van wel, en weer anderen twijfelen nog over onze productiviteit tijdens COVID-19.

Foto van vrouw met een pixelig spiegelbeeld

Verschil tussen plaats- en tijdsonafhankelijk werken

Niet alleen is er een verschil tussen thuiswerken en digitaal werken. Er is ook een verschil tussen plaatsonafhankelijk werken – wat veel mensen nu doen vanuit huis – en tijdsonafhankelijk werken. Dit laatste gebeurt nog maar weinig, zo bleek ook uit de ThuiswerkScan/DigitaalwerkScan. Met andere woorden: we werken wel op verschillende plaatsen, maar nog steeds vrijwel op dezelfde tijdstippen, ofwel synchroon.

Synchrone samenwerking betekent dat mensen op hetzelfde moment met elkaar in contact komen en samenwerken. Ze overleggen via een video call in Zoom, werken tegelijkertijd samen in een online document in Google Drive of houden een gezamenlijke brainstorm met digitale post-its in Mural. Ook een chatgesprek in bijvoorbeeld Microsoft Teams kun je als vorm van synchrone samenwerking zien, als mensen de verwachting hebben dat er (heel) snel wordt gereageerd.

Asynchrone samenwerking houdt in dat je geen onmiddellijke respons (of zelfs helemaal geen antwoord) verwacht. Bijvoorbeeld als je in een intranetbericht deelt wat je die dag gedaan hebt, en een collega die op andere dagen werkt dat bericht leest en een dag later reageert. Of als je een groot document ‘verstuurt’ met WeTransfer aan een aantal externe samenwerkingspartners.

Maar ook een aantal middelen die we bij synchrone samenwerking hebben genoemd, kun je voor asynchrone samenwerking inzetten. Zo kan een chatgesprek zich over diverse dagen uitstrekken, waarbij je soms wel en soms ook niet meteen dezelfde dag reageert. Ook kun je asynchroon aan documenten werken. Asynchroon digitaal brainstormen kan heel handig zijn als je van veel mensen input wil hebben, die niet allemaal op hetzelfde tijdstip kunnen.

Collage van vier foto's van werkplekken met alle vier een andere tijd op het scherm

Hoe relevant is asynchroon werken voor jouw organisatie?

“Naarmate werken-op-afstand populairder wordt, wordt werk gedecentraliseerd en zullen medewerkers vaker in verschillende regio’s gevestigd zijn”, schrijft Ian Giles van The Crossover Blog hierover. “Dit brengt veel uitdagingen met zich mee, omdat het niet realistisch is om al het personeel tegelijkertijd in één specifieke tijdzone (meestal van het hoofdkantoor) te laten werken.” Asynchrone communicatie en samenwerking – met goede afspraken daarover – zijn dan veel praktischer. Mensen kunnen zelf bepalen op welke moment zij bepaalde informatie tot zich nemen, wanneer zij reageren en wanneer ze hun bijdrage leveren. Daarmee wordt hun bijdrage beter. Het is namelijk minder ad hoc onder tijdsdruk. Ze hebben bovendien meer tijd om gefocust te werken.

Natuurlijk moet er ook ruimte voor synchroon overleg blijven. Maar dit kan dan minder frequent en tegelijkertijd efficiënter of leuker (afhankelijk van het doel). Dergelijk overleg vereist wel goede voorbereiding. Het voordeel van asynchrone communicatie en samenwerking is dat er meteen meer vastligt, in systemen, op welke manier dan ook. Hiermee is er meer input, context en achtergrondinformatie beschikbaar, waardoor je tijdens een (beperkt aantal) overleggen meteen de diepte in kunt gaan en samen meer impact hebt.

Het is de vraag in hoeverre asynchroon werken relevant is voor je organisatie, als je geen rekening hoeft te houden met verschillende tijdzones. Maar het principe an sich biedt sowieso veel aanvullende mogelijkheden voor (andere) organisatie van werk. Bijvoorbeeld passend bij werken op afstand en minder files en een betere werk-privébalans.

Praktijkvoorbeeld uit het basisonderwijs

Dat de combinatie van synchroon en asynchroon in de praktijk echt kan werken, hebben we de afgelopen tijd bijvoorbeeld kunnen zien bij het onderwijs op afstand. In dit geval een praktijkgeval op een basisschool waar de juf elke week de dagplanning voor de gehele week online op een padlet (een soort digitaal prikbord) zette.

Grafische weergave van een Padlet-prikbord

Op de padlet stonden naast opdrachten voor onder meer spelling, rekenen, geschiedenis en programmeren, linkjes naar specifieke instructiefilmpjes op YouTube en te downloaden opdrachten in Word. De kinderen konden hun gemaakte opdrachten gemakkelijk zelf uploaden naar de padlet. Ze kregen daar dan feedback van de juf en vooral ook likes van de andere kinderen. Voor projecten, bijvoorbeeld over de Tweede Wereldoorlog, werden aparte padlets gemaakt. En de kinderen kregen zelf ook de opdracht om hun eigen projectpadlet te maken.

Tot slot stonden op de padlet linkjes naar enkele geplande (verplichte en niet verplichte) bijeenkomsten via Teams. Deze bijeenkomsten werden zowel voor afspraken als instructie gebruikt. Maar ook om leuke dingen te doen, zoals samen digitaal paaseieren zoeken en samen dansen op de laatste hits.

Goede afspraken vereist

Asynchroon werken vereist wel dat je goede afspraken met elkaar maakt. Deze werkwijze vraagt een grote mate van zelfstandigheid en ook discipline van medewerkers in ruil voor de vrijheid om zelf de bepalen waar, wanneer en hoe je werkt. GitLab (’s werelds grootste “all-remote organisatie” met ruim 1200 medewerkers in meer dan 65 landen) heeft asynchroon werken tot haar standaard gemaakt. Dit is te lezen in hun ‘Remote Manifesto’. Zeven van de negen onderdelen van dit manifest zijn relevante uitgangspunten voor digitaal (samen)werken:

  • Flexibele tijden boven vastgestelde werktijden
  • Kennis vastleggen boven mondelinge uitleg
  • Processen vastleggen boven training on the job
  • Openbaar informatie delen boven need-to-know toegang
  • Documenten openstellen voor iedereen boven top-down controle
  • Asynchrone communicatie boven synchrone communicatie
  • Formele communcatiekanalen boven informele communicatiekanalen

Wil je meer weten over volledig op afstand werken? Dan raden we je absoluut aan om de informatie die GitLab publiceert door te akkeren en zo inspiratie op te doen.

Vrouw met laptop en boeken.

Digitaal werken is meer dan werken met digitale tools

Digitaal (samen)werken is ook iets anders dan je werk doen met behulp van digitale middelen. Daarover schreef Jan van Ginkel op iBestuur: “Ja, zeker worden we in rap tempo vaardiger met digitale hulpmiddelen, de uitrol van nieuwe digitale tools in de ambtelijke organisatie en bij de politiek-bestuurlijke organen lukt nu in een week in plaats van via een implementatieplan van een jaar – allemaal fantastisch natuurlijk -, maar dat heeft weinig met digitale transformatie te maken. Wat we nu alleen maar zien, is dat het werk wat digitaler wordt georganiseerd. Het bestaande werk, de bestaande diensten, de bestaande logica.”

Om meer digitaal (samen) te werken, moeten we nieuwe manieren van werken bedenken. Die nieuwe manieren van werken gaan over het loslaten van vaste gewoonten, processen en middelen en je afvragen wat het doel van je werkzaamheden is. Vervolgens moeten we nadenken over hoe je dat doel van je werk misschien op een andere, betere manier kunt doen. Waarbij je gebruikmaakt van andere, digitale middelen.

Waarom lukt het sommige organisaties wel en andere niet?

We komen hierbij terug op de vraag die we in de inleiding al stelden: waarom lukt het bepaalde organisaties om succesvol digitaal samen te werken en anderen niet, terwijl ze gebruikmaken van dezelfde tools?

Dit heeft alles te maken met de communicatie- en samenwerkingsstijl in je organisatie en wat het achterliggende idee van bepaalde digitale tools is. Om dit te verduidelijken gebruiken we het model van Concurrerende Waarden van Cameron & Quinn. Dit is een bekend diagnosemodel voor het in kaart brengen van de huidige en gewenste organisatiecultuur. Het model komt voort uit onderzoek naar de belangrijkste indicatoren van effectieve organisaties.

Model van Concurrerende Waarden

De onderzoekers vonden twee (waarden)dimensies voor beschrijving van de organisatiecultuur:

  • Stabiliteit versus flexibiliteit: organisaties streven naar stabiliteit en interne beheersing van processen door processen te beschrijven, te meten, monitoren en continu te verbeteren. Tegelijkertijd willen organisaties juist flexibel zijn om zo snel mogelijk in te spelen op kansen die zich voordoen. Dit heeft ook impact op de manier waarop organisaties met informatie, communicatie en samenwerking omgaan. En met wat voor soort digitale systemen ze werken. Zijn deze vooral gericht op beheersing en controle? Of bieden ze juist flexibiliteit en zijn ze gericht op het delen van informatie en kennis?
  • Intern versus extern gericht: bij deze dimensie is het de vraag of organisaties vooral intern zaken proberen af te stemmen en te verbeteren of juist naar buiten kijken om te verbeteren en vernieuwen. De mate van integratie versus differentiatie heeft hier ook invloed op de manier van (digitaal) samenwerken. Moeten werkwijzen en systemen vooral aansluiten op wat er nu al bestaat in de organisatie? Of kijk je vooral ook naar nieuwe kansen en mogelijkheden?

Kwadrant van concurrerende waarden volgens Cameron en Quinn (uitleg boven en onder de afbeelding).

4 kwadranten met organisatieculturen

Samen vormen de dimensies 4 kwadranten met elk een eigen verzameling indicatoren voor de effectiviteit van een organisatie:

  • De hiërarchiecultuur wordt gekenmerkt door een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving, waarin alles beheerst wordt. Procedures bepalen wat mensen doen. En alles draait om formele afspraken en standaarden om de organisatie stabiel en in stand te houden. Succes wordt gedefinieerd in het kader van betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. De eerst beschreven organisaties, vanaf de jaren 50, bevatten kenmerken van deze cultuur.
  • Vanaf eind jaren 60, toen organisaties in de concurrentiesfeer voor nieuwe uitdagingen kwamen te staan, werd de marktgerichte cultuur populair. Het gaat hierbij om een zeer resultaatgerichte werkomgeving, waarin concurrentie en competitie – ook intern tussen teams en afdelingen – centraal staan. Voor de lange termijn richt men zich op het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd in termen van marktaandeel en marktpenetratie.
  • Eind jaren 70, begin jaren 80 werd een nieuw cultuurtype ontdekt door bestudering van Japanse ondernemingen. In de familiecultuur in deze organisaties stonden gemeenschappelijke waarden en doelstellingen en de relaties tussen mensen (zowel medewerkers als klanten) centraal. De organisatie hecht zeer veel waarde aan teamwerk, participatie en consensus. Succes wordt gedefinieerd in termen van werksfeer en zorg voor mensen.
  • Met de overgang van het industriële naar het informatietijdperk ontstond de adhocratiecultuur. Dergelijke organisaties kennen een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving, die sterk reageert op veranderingen in de omgeving kenmerkend voor de 21ste eeuw. Medewerkers steken hun nek uit en durven risico’s te nemen. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is een gevoel van betrokkenheid bij experimenten en innovatie. Succes betekent unieke en originele producten leveren en daarmee voorop lopen.

Krijg meer inzicht in je organisatiecultuur

Waarschijnlijk komen op basis van de beschrijvingen van de kwadranten al wel een aantal namen van bedrijven en organisaties in je op. Tegelijkertijd kunnen (met name grotere) organisaties kenmerken uit de verschillende kwadranten hebben, afhankelijk van bijvoorbeeld ook de afdeling of het vakgebied waarin je werkt. Maar Cameron en Quinn geven aan dat effectieve organisaties bijna altijd een dominante cultuur hebben.

Met het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van Cameron en Quinn (Excel-bestand) kun je als organisatie meer inzicht krijgen in de huidige en gewenste organisatiecultuur. Let op! Diagnose zou wel een gezamenlijke activiteit van sleutelfiguren uit verschillende lagen van de organisatie en bij voorkeur ook de omgeving moeten zijn. Bovendien is het proces hierbij net zo belangrijk als de uitkomst. Discussiëren over huidige en gewenste waarden kan namelijk al een cultuurinterventie op zich zijn.

(Digitale) samenwerking passend bij de cultuur

Als je naar de verschillende kwadranten kijkt, zie je waarschijnlijk al wel dat sommige digitale tools op een meer natuurlijke manier passen bij bepaalde cultuurtypes en organisatiekenmerken. Zo heb je tools en functionaliteiten die verbinding tussen mensen stimuleren die goed passen in familieculturen. Denk bijvoorbeeld aan interne sociale netwerken (enterprise social networks of ESN’s) met mogelijkheid om zelf berichten te plaatsen, te volgen en liken en ook profielen en groepen op je (social) intranet. Maar documenten delen en zoeken via een uitgebreid documentmanagementsysteem met versiebeheer, zou hier waarschijnlijk met veel weerstand worden ontvangen.

Dit in tegenstelling tot de hiërarchiecultuur, waarin dit juist uitermate goed past en effectief bijdraagt aan meer stabiliteit en controle. Op zijn beurt is het voor organisaties met een innovatieve, adhocratiecultuur een must om nieuwe ideeën snel in de markt te toetsen via social media. Of ze willen zelfs gezamenlijk, in co-creatie met klanten en partners, bijvoorbeeld met visuele brainstorm- en samenwerkingstools. Maar bij organisaties met een marktgerichte cultuur draait het juist om het behouden van een sterke concurrentiepositie met behulp van een CRM-systeem (customer relationship management), waarin medewerkers klantinformatie actief bijhouden. Het snel delen van creatieve ideeën is dan juist not done.

Deze voorbeelden maken duidelijk waarom je een digitale samenwerkingstool niet zomaar met hetzelfde succes in een andere organisatie kunt gebruiken. Hoe meer het concept en de werking van de tool aansluiten op je organisatiecultuur, des te gemakkelijker, prettiger en productiever zullen medewerkers er gebruik van maken in hun dagelijks werk.

Foto van bak met post-its, pennen en andere attributen voor brainstorms

Tools voor samenwerking en cultuurverandering

We horen nog vaak dat nieuwe samenwerkingstools als middel worden gezien om de cultuur in een organisatie te veranderen. Want: ‘mensen moeten dan wel mee’. In onze ervaring is het extreem moeilijk om het gedrag van mensen op deze manier te veranderen. Als cultuurverandering echt nodig is, kunnen samenwerkingstools de noodzakelijke beweging ondersteunen. Maar wel alleen als dat in combinatie gaat met verandering van leiderschapsstijl, erkenning en waardering van medewerkers, opleidingsbeleid, enzovoorts. Zaken die wij in het kader van de bredere (digital) employee experience eerder ook al hebben beschreven.

Kansen liggen er wel als je samenwerkingstools echt kunt finetunen op jouw specifieke organisatie. In veel gevallen is het niet het systeem dat het verschil maakt, maar de manier waarop je het gebruikt. Dit vereist wel echt een goede uitwerking vooraf en een langdurige begeleiding van het gebruik. Maak hierbij steeds duidelijk waarvoor en hoe je de tool als organisatie gebruikt.

Denk bijvoorbeeld aan de verschillende manieren waarop je een intern sociaal netwerk kunt inzetten. Als je dit enkel ziet als sociale plek om een wandel- of carpoolmaatje te vinden, zal dit in een familiecultuur prima werken. Maar in andere organisaties zal het niet van de grond komen en ook niet bijdragen aan verandering. Maar gebruik je een dergelijk platform om snel interessante informatie en artikelen over concurrenten en nieuwe ontwikkelingen in je vakgebied te delen? Dan kan dit uitermate waardevol zijn voor een organisatie met een marktcultuur of je organisatie te bewegen richting meer externe oriëntatie.

(Dit artikel verscheen op 28 mei op Frankwatching.com)

Reacties zijn gesloten.